- +33 (06) 76 75 02 62
- olivier_sube@hotmail.com
Les enjeux managériaux à l’ère de « l’homo numericus »
Nous vivons un siècle de transformations profondes notamment sur les plans sociaux, technologiques, culturels ou encore politiques. Le rythme de ces transformations s’accélère et les entreprises n’y échappent pas.
L’impact de ce phénomène est très fort sur les salariés. Pour permettre à chacun de s’inscrire dans cette donne extrêmement déstabilisante, le système managérial de l’entreprise a toute sa légitimité selon le principe de subsidiarité. Favorisant le lien voire la réconciliation entre l’acteur et le système, il donne un sens à l’action managériale tout en permettant à chacun de se forger son propre sens professionnel en lien avec la raison d’être de l’entreprise. Autrement dit, donner du sens à l’action est nécessaire, permettre à chacun de mettre du sens dans son activité professionnelle est vital.
Quels sont les défis qui attendent les managers dans notre contexte numérique ?
Créer des conditions d’un engagement durable de chacun pour conserver et développer les talents. Attirer les talents est à la portée de toute organisation séduisante vue de l’extérieur. Les conserver est une toute autre mission dans un contexte où l’attachement à l’employeur devient plus limité. A l’ère de l’évaluation des organisations, le management permet de créer une préférence auprès des collaborateurs à la fois pour attirer les talents et conserver un engagement durable.
Favoriser l’intelligence du collectif. Dans un contexte submergé par les outils digitaux, il s’agît de mobiliser l’intelligence collective. Car c’est du groupe que l’organisation tire sa force, des interactions positives au service du bien commun. A l’ère du fonctionnement en network, le manager a une action forte en mettant en dynamique efficace les membres du groupe par l’usage de nouveaux modes d’animation du groupe.
Œuvrer pour une digitalisation humanisée de l’activité pour que chacun se l’approprie comme un moyen. Le digital est aujourd’hui présent partout, les managers ont pour mission, parmi tant d’autres, de l’intégrer dans leurs pratiques individuelles et collectives en maintenant une dynamique humaine qui s’appuie sur les outils numériques. Quelle est la juste dose de digital dans les interactions ? Une question que doivent se poser les managers, en gardant la perspective de moyen en tête.
Agir en permanence sur le système de compétences pour rendre l’organisation apprenante et pérenniser les savoirs. C’est l’un des rôles majeurs du manager que de contribuer à l’apprentissage, favoriser l’acquisition des savoirs, savoir-faire et permettre ainsi à l’individu et au collectif de réaliser et de se réaliser. Là encore, la digitalisation des savoirs et de leurs modalités demande aux managers une meilleure maîtrise des outils.
Diffuser une culture client dans l’ensemble des composantes de l’organisation. Chacun des membres de l’entreprise est concerné par le client, de plus ou moins près. Et c’est lorsque chacun se met au service du client que des avantages concurrentiels liés au facteur humain émergent. L’utilisation des outils digitaux et notamment les réseaux sociaux est un moyen de diffuser de l’image et de la notoriété aux clients, et cela se manage aussi, car chaque collaborateur est un prescripteur potentiel de la marque !
La digitalisation de nos sociétés demande aux managers de s’intéresser inévitablement aux outils et à leur finalité. C’est ainsi qu’ils pourront intégrer dans leurs pratiques et celles de leurs équipe une utilisation raisonnée et équilibrée du digital.
Managers, il est temps de manager !
Je réalise une enquête auprès des managers depuis 2018. A la question, « quelle part de votre temps accordez-vous à manager vos collaborateurs », les réponses oscillent entre 10% dans le pire des cas et 50% dans le meilleur (ce qui rarement cité). La moyenne se situe autour de 20% du temps de travail. Ce constat est édifiant, et les commentaires associés également. Les managers expriment majoritairement qu’ils sont happés par les opérations, par le reporting et par les projets transverses, et ce au détriment du temps passé à manager. Cet état des lieux pose de nombreuses questions sur l’organisation des entreprises, sur la mission et les rôles du système managérial.
Mais avant de traiter ces questions, demandons-nous ce que souhaitent les salariés. Ils souhaitent faire leur métier sereinement et avec plaisir en étant accompagnés, soutenus, formés, guidés, autonomisés, écoutés. Pourquoi avons-nous dès lors intérêt à faire coïncider les attentes des salariés et les actes managériaux ? Car l’engagement à court, moyen et long terme est très fortement impacté par le management quotidien dont ils bénéficient. Et ce levier de succès des organisations est un enjeu majeur pour les entreprises désireuses d’attirer et de conserver les talents.
En conséquence, le système de management doit se réinterroger sur plusieurs plans.
Sur le plan philosophique, quel est le niveau de reporting dont une structure a réellement besoin ? le management en tant que technologie sociale doit être au service du système et non pas l’inverse.
Sur le plan social, quel est le juste niveau de transversalité ? Où doit-il être contracté et renforcé ? Des interventions transverses sont délégables ou reportables.
Sur le plan anthropologique, quel est le bon niveau de présence avec les membres de son équipe ? Pour garantir un accompagnement personnalisé, résoudre les difficultés, faciliter la réalisation du travail quotidien, les managers occupent ici le cœur opérationnel de leur mission.
Pour illustrer le plan anthropologique, interroger le rapport au travail et à l’autorité des générations Y et Z et très intéressant. Elles sont en effet extrêmement attentives à la manière dont l’autorité managériale est exercée dans l’entreprise, plus encore que les précédentes. Et les repères en matière d’autorité ayant fortement évolué depuis l’émergence de ces deux générations, le management se doit de les reconsidérer. L’autorité ne repose plus sur leur statut mais sur les qualités intrinsèques qui feront apparaître le leader : compétences, charisme et sagesse. Le niveau de présence est donc un facteur de succès, et la manière d’être au quotidien un autre qui complète le premier.
En somme, le manager doit se reconcentrer sur son cœur de métier. Pour mener une transition qui permette à chaque manager de focaliser son énergie sur ses missions essentielles, liées à la gestion du facteur humain, chacun doit conduire une réflexion sur l’organisation de son périmètre, déléguer davantage, reconsidérer son temps et ses priorités…Ainsi, le corps managérial pourra se mettre véritablement au service des équipes pour favoriser l’efficience de celles-ci. Mais n’oublions pas qu’une condition essentielle à la mise en musique de ce changement réside dans la capacité du système de management à reconsidérer les priorités philosophiques et sociales de son propre fonctionnement, du sommet de la pyramide, jusqu’à sa base.
Avant de relever tous ces défis dans lesquels la digitalisation réclame de renforcer les compétences douces, n’oublions pas le prérequis à l’exercice du métier de manager, faire naître du sens. La nature polymorphique, exigeante et énergivore du métier réclame de savoir très clairement pourquoi et pour quoi l’exercer. A bon entendeur !
Devenez facilitateur au service du collectif
L’un des facteurs clés de succès d’une organisation est encore plus qu’hier sa capacité à mettre le collectif dans les meilleures conditions d’exercice de son intelligence. Ainsi les managers sont en prise avec une mission essentielle qui est de permettre au groupe de libérer son expression collective.
Comment s’exprime la dynamique collective d’une équipe ? Elle repose sur plusieurs facteurs : les objectifs et les enjeux individuels et communs, la dynamique sociale des acteurs, l’organisation et la régulation du système.
Tout d’abord, la notion d’objectifs. La dynamique collective dépend du cap fixé, du sens attribué aux actions à réaliser. Donc les objectifs communs se doivent d’être clairs et acceptés. Ainsi, les managers auront une bonne compréhension des objectifs stratégiques, afin de les décliner ensuite en objectifs opérationnels tangibles, appropriables par chacun. De même les objectifs et les redevabilités des groupes de travail devront être clairement exprimés pour permettre à chacun et au collectif de porter une responsabilité commune. C’est une condition d’existence du groupe en soi.
Cohérence des objectifs communs et individuels : adéquation entre les objectifs individuels liés aux missions des acteurs et les objectifs assignés aux groupes de travail
Connaissance de soi et des autres : énergie de relation qui unit les acteurs (confiance)
Gestion des situations de tension et de conflit constructive
Organisation clairement définie : compétences, groupes de travail, responsabilités
Système ouvert et agile : transparence des informations et mobilité des acteurs et des groupes en fonction de l’environnement interne et externe
Processus décisionnel pragmatique : définition d’une démarche décisionnelle
Un management de la dynamique collective qui permette à l’ensemble de ces facteurs d’exister durablement.
Rationnaliser la digitalisation
Intégrer le digital dans les pratiques quotidiennes en accompagnant les transformations professionnelles sans laisser les nouveaux outils impacter négativement les relations.
Le manager vecteur d’apprentissage
Intégrer dans ses pratiques le rôle d’accompagnateur du développement des compétences des équipes. A la fois au service du collectif (organisation apprenante) et des carrières individuelles.