La crise du sens n’est pas une crise du travail, mais une crise de gouvernance

Quand les entreprises cherchent du sens et que les salariés réclament de la vérité

Nous vivons une époque où les organisations n’ont jamais autant prononcé le mot sens, et où les femmes et les hommes n’ont jamais eu autant de mal à en trouver. Ce paradoxe raconte quelque chose de plus profond. Comme le rappelle Karl Weick, le sens est une expérience vécue, non une production strictement institutionnelle. Il naît des actes, des décisions et arbitrages quotidiens, des comportements individuels, pas des slogans.
Lorsqu’ils parlent de sens, les salariés évoquent d’abord l’avenir. Non pas l’horizon emphatique des discours officiels, mais une direction crédible, dans laquelle ils peuvent réellement se projeter. Dans un moment où la narration s’est parfois déconnectée du réel, ils recherchent de la stabilité, de la lisibilité, de la vérité, pas des promesses recyclées.
Et c’est là que le leadership redevient central. Pas le leadership héroïque des années 90, mais un leadership capable d’orienter sans s’imposer, d’inspirer sans manipuler, de poser un cadre sans infantiliser. Un leadership qui, pour reprendre Bill George, se définit moins par le charisme que par l’authenticité.

Le besoin de sens est d’abord une affaire de gouvernance

Le sens devient fragile lorsque la gouvernance est silencieuse, instable ou contradictoire. On ne peut pas demander à un manager de donner du sens si l’entreprise elle-même produit de l’incohérence. Edgar Schein l’a largement montré, la culture vécue prédomine sur les discours officiels.
Aujourd’hui, les salariés n’attendent plus seulement un bon management. Ils attendent de travailler dans un environnement culturellement vivable. D’être en lien avec une gouvernance lisible et accessible, de suivre une ligne directrice stable et cohérente, de bénéficier d’un traitement juste et équitable, de percevoir des décisions honnêtes et assumées.
Lorsque ces éléments manquent, le sens se déplace. Il se fabrique ailleurs, à l’extérieur de l’entreprise, de manière communautaire dans les équipes ou dans les métiers, ou il ne construit pas du tout. La leçon est simple et sévère. Une gouvernance qui ne travaille pas activement la cohérence laisse la culture organisationnelle dériver. Comme l’écrit Edgar Schein, la culture n’est jamais neutre : si les dirigeants ne la façonnent pas, elle se façonne sans eux. Dans ces conditions, le sens devient une construction informelle, parfois contradictoire, parfois fragmentée. Et une gouvernance qui n’est plus perçue comme la source légitime du sens finit par perdre son autorité, symbolique d’abord, opérationnelle ensuite.

Un changement de paradigme vers davantage d’autonomie, de confiance et de responsabilité partagée

Avec l’émergence des générations Y et Z, et de la « Web-génération » pour reprendre l’analyse de Gary Hamel, le rapport au travail s’est transformé. Les salariés ne demandent pas davantage de liberté, ils demandent moins de
contraintes absurdes. Ils ne réclament pas moins de management, ils réclament un management qui aide, plutôt qu’un management qui surveille. Ce qu’ils recherchent, ce sont des relations professionnelles équilibrées, justes, épanouissantes. Ils réclament que chacun joue sa partition et que le management définisse un cadre clair, qu’il manifeste de la confiance réelle, qu’il laisse de la marge de manœuvre, qu’il donne un feedback sincère, pas une injonction déguisée.
Les organisations performantes l’ont compris. Créer les conditions psychologiques de la performance -sécurité, justice, clarté, coopération – est désormais un investissement stratégique, non un supplément de confort (Cf. Amy Edmondson). La performance précède rarement le climat : elle en découle. Elle dépend aussi d’un autre élément essentiel, la volonté réelle des équipes de s’emparer de ces espaces de sécurité psychologique. Dans une certaine mesure, le leadership est l’affaire de tous. Il n’attend pas de s’incarner dans une fonction de l’entreprise. La responsabilité, la remise en cause, la volonté de faire avancer le bien commun doivent habiter l’ensemble des acteurs du système pour garantir la réussite de ce dernier

Le leadership contemporain s’incarne dans un leader légitime et une autorité partagée

Les enquêtes convergent toutes vers la même idée : les salariés ne veulent plus suivre un titre, mais une personne crédible. Les chiffres sont sans appel : pour Gallup en 2023, 70% de l’engagement dépend du manager. Selon McKinsey en 2022, les raisons n°1 et n°2 de départ sont le manque de reconnaissance et d’alignement. D’après le MIT Sloan en 2021, le facteur majeur de turnover est la culture managériale toxique.
Un leader attendu aujourd’hui est à l’écoute et pas seulement à proximité, bienveillant sans complaisance, respectueux de la maturité des autres, fiable dans ses promesses, transparent sur ses limites, loyal à la vérité autant qu’aux personnes. Les salariés ne souhaitent pas coopérer avec un super-héros, ils souhaitent coopérer avec quelqu’un qui ne travestit pas le réel et ne surjoue pas sa fonction.
Nous avons quitté l’ère de la figure tutélaire. Dans les organisations symbiotiques, parfois organisées en véritables écosystèmes, l’autorité circule. Elle se dépose là où se trouvent la compétence, l’expérience, le discernement. On ne suit plus un chef, on suit un cap, une cohérence, une droiture dans les actes. Le leadership moderne n’écrase personne. Il rend les autres meilleurs.

Le leadership comme acte éthique

Être leader aujourd’hui, ce n’est pas être exemplaire. C’est être lisible, cohérent, ajusté, et responsable. C’est protéger les conditions de la coopération, créer de la confiance, et redonner du pouvoir d’agir. Le leadership n’est plus l’art de de décider pour les autres, c’est l’art de faire grandir leur capacité à décider par eux-mêmes.
La dimension morale que nous portons dans nos intentions et dans nos actes est essentielle, à tous les niveaux de l’organisation.
C’est peut-être là le défi majeur de notre époque, redonner de l’avenir aux organisations en incarnant un sens pourvu d’un regard éthique. C’est ce qui permettra à chacun de s’approprier un sens, un cap donné par l’entreprise, ou de le créer soi-même. Le leader de demain sera une espèce de permaculteur, il prendra soin des humains et de l’organisation et veillera à l’équité afin de garantir aux systèmes leur durabilité, leur robustesse et leur autonomie, mais surtout ce qui fait tenir une organisation : son humanité.

Articlé rédigé par Olivier Sube

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